颐高集团首先是一个经营数码连锁卖场的公司，强有力的商业运营能力成为我们从事商业地产的核心竞争力。颐高8年专注于IT数码连锁卖场的经营，目前已经在全国范围开设了26家大型IT连锁数码卖场，并跻身中国数码连锁全国三强；去年连锁卖场的成交额达到220亿元。2007年中心城市的大卖场，将达到40家。县级中型卖场将达到50家，成为国内数码连锁的领头羊。

　　8年专注的发展，我们逐渐形成了包括商圈选址、商业建筑与规划、招商、整合营销、精细化经营、团队、盈利模式等环节的系统竞争力，并逐渐向地产端延伸，形成了颐高商业地产模式。

　　租赁模式，租赁物业、赚取经营收益

　　2000年初，宁波世贸中心项目，开发商把卖场分割销售，卖了一半卖不动了，还有一半留在开发商手里，大楼交付后，商业始终做不起来。颐高整体租赁，5年多来，商场旺了，开发商赚了——把剩余的楼盘溢价卖了，投资人乐了——投资回报翻倍，经营商愁了——成本越来越高，颐高准备要走了——连续租都非常困难。

　　分析：商业运营是商业地产项目的核心，商业运营的回报是开发商地产升值、投资人回报提高的源泉；但是商业运营是一个持续性行为，如果没有资本杠杆的耦合，往往在与产权人的博弈中处于劣势，并最终带来商业经营的不稳定。

　　整体购买，抵押持有

　　2001年，上海五角场复旦大学附近商业项目，整体购进，持有经营，整个商场持续走旺；物业走旺后将其整体抵押给东亚银行，我们顺利实现了资金平衡，并获得持续盈利。

　　分析：依托于自身强有力的经营能力和对商圈发展的准确把握，在市场尚处于培育期和低迷期的物业低价购进，经营炒旺，高价抵押，在实现资本运营链的同时，公司整体资产获得增加。

　　买进卖出，整体经营的模式

　　2004年广州天河项目，整体购进，分割产权式销售，部分持有，统一经营，到现在商业走旺，租金持续走高。

　　分析：商业经营商同时承担卖房、管房的双重角色，极易受到投资人的信任和市场的追捧；强制性返租合同约束和持有30%物业的大业主身份的资本杠杆，可以维持整体商业的稳定经营，让投资人理性投资并获得理性回报，商业地产的整体资本链顺利完成。

　　非商业用房售出，商业用房持有的模式

　　2005年我们杭州文三路项目，写字楼售出，商业用房持有抵押，经营IT数码连锁。

　　分析：根据项目业态组合及自身经营领域的能力，采取灵活的资产处置组合模式，获取最大化的经济收益。

　　合股持有，长期经营的模式

　　2006年，福州项目开发，与开发商合股持有，利益共享。

　　分析：开发商自身缺乏商业运营能力，但希望获取物业持有的商业收益，经营商与开发商通过资本形式共同持有。

　　纯粹输出品牌与管理的模式

　　2006年湖南怀化项目，管理输出，协助招商，及时撤出。

　　分析：这种模式不属于资产合作，我们实际充当了商业运营服务的角色，协助开发商完成项目的销售，并获取服务费用。

　　总结我们颐高的商业地产模式，实际上是商业运营商承当商业地产整体运营主导角色，与地产开发商合作，满足地产开发商资本迅速回笼的基础上，通过强有力的商业运营和灵活的资本运作方式，实现商业地产项目整体的健康发展。

　　凭借商业运营能力与地产运作模式，颐高可以成为各地地产开发商、政府部门的最佳伙伴，共同推动商业地产的成功。

                                                         转载自2006年8月31日《浙商网》